Nieuws | Strategisch denken en doen

Strategisch denken en doen

We willen in dit artikel stil staan bij de ontwikkeling en veranderingen in het denken over 'strategic planning' en 'strategic thinking'. Vele grote denkers hebben zich over het fenomeen strategie gebogen. Alfred Chandler, een van de grootste 'business' historici (Forbes 2006), maakte in zijn denken onderscheid in de strategie en de structuur waarlangs de strategie wordt geïmplementeerd:

 

Strategy is the determination of long-term goals and objectives, the adoption of courses of action and associated allocation of resources required to achieve goals; Structure is the design of the organization through which strategy is administered. Changes in an organization's strategy require a new or refashioned structure for the successful implementation of the new strategy.

 

Zijn thesis is 'Structure follows Strategy' (1962). Met andere woorden nadat de strategie is ontwikkeld, wordt de organisatie gebouwd die de gekozen strategie ten uitvoer brengt. In die tijd zag de wereld er echter anders uit, waardoor een sequentiele benadering adequaat was. Het blad Forbes zegt in het artikel in 2011 "From Strategic Planning to Strategic Agility" over de veranderende wereld en strategische planning het volgende:

 

The huge flaw in traditional strategic planning is the assumption that the world is reasonably stable and somewhat predictable. Maybe a few generations ago. But anyone who has been paying attention the last few years knows that today’s world is neither.

 

The traditional planning model also assumes that products and markets move through their life cycles in a sequential, orderly manner. Again, maybe a few generations ago, but certainly not any more. When you can’t forecast what your market will look like in a year or even six months, engaging in a lengthy planning process only wastes time and resources. Worse, it gives competitors who have already embraced strategic thinking a distinct advantage.

 

If you’re still doing strategic planning the old way, when the next big change hits your market or industry, don’t be surprised to find that you’re the one who gets left behind.

 

Strategieën zien er vandaag de dag inhoudelijk anders uit dan 50 jaren geleden. Maar ook het proces rond strategieformulering en -implementatie verloopt anders. Strategische planning bestaat niet meer uit het volgordelijk doorlopen van een aantal fasen, die resulteren in een strategisch plan, dat vervolgens kan worden geëffectueerd. De wereld waarin we ondernemen is sneller, beweeglijker en onvoorspelbaarder geworden. Het woord 'agile' zien we in dit kader regelmatig naar voren komen. In een bijdrage van Prof. em. dr. Aimee Heene aan het artikel 'Omgaan met onzekerheid en onvoorspelbaarheid in strategisch beslissen' van 5-11-2014 in the School of Management sluit hij af met:

 

Succesvol omgaan met onzekerheid en onvoorspelbaarheid bij het nemen van strategische beslissingen veronderstelt in de eerste plaats aanvaarden dat de toekomst onvoorspelbaar is en van de fundamentele opdrachten die dit uitgangspunt voor de strategische manager met zich meebrengt. En die opdrachten zijn:

 

1. Het ontwikkelen van kennis,

2. het verminderen van de onbekende onbekenden,

3. een doorgedreven analyse van beschikbare feiten en cijfers, en

4. het waarborgen van de veelzijdigheid (versatile) en wendbaarheid (agile) van de onderneming.

 

Strategie en strategisch denken zijn nog altijd levendige thema's. De ingrediënten voor en het proces rondom strategisch plannen en uitvoeren zijn veranderd. Traditioneel sequentieel organiseren leidt ertoe dat de onderneming te traag is en doorlopend achter de feiten aan zal lopen. Bij teveel dynamiek en verandering (entropie) groeit het risico op instabiliteit, chaos en verlies van vertrouwen. Strategisch denken en doen is een continu proces geworden dat dient te zijn verankerd in de genen van een organisatie. De risico's van doorlopend veranderen dienen te worden geadresseerd met de ontwikkeling van inzicht en nieuwe vaardigheden. Leiderschap wordt belangrijker en bouwen op vertrouwen is een belangrijk uitgangspunt geworden. Hierarchie en stabiliteit blijven een prominete rol spelen en moeten in een balans komen met loslaten en veranderen.

 

Aan de definitie van prof. Henne voegen wij graag toe dat de organisatie goed verankerd dient te zijn in haar kernkrachten en haar reden van bestaan of zoals Simon Senik het treffend vraagt: 'Why?'. Waarom bestaat de onderneming en waarom kiest een klant voor de organisatie. Ons advies: Ontwikkel een sterkere oriëntatie op missie, visie en kies voor een diepere verankering van de organisatie in de kernwaarden. Samen vormt dit een steviger fundament.

 

Op het fundament van de organisatie bouwen we een strategie of om weer met Sinek te spreken, we vullen het 'How?' in. Wat gaan we doen om een positie in de markt of maatschappij te verwerven en hoe onderscheiden wij ons van eventuele concurrenten? ADD ziet dit proces als een continuproces en als onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Strategisch denken is het verhogen van het bewustzijn door steeds weer de vraag te stellen: Doen we nog genoeg juiste dingen en doen we ze nog goed genoeg? Denken en doen verloopt echter meer via kortcyclische loops. Gedachten worden direct in acties vertaald en reizen bijvoorkeur niet meer via management en directie. Strategie en uitvoering moeten dicht bij elkaar staan in tijd en plaats in de organisatie. Dat kan zijn in teams met grote autonomie (Jos de Blok), kleinere business units, zoals Eckart Wintzen en 3M bepleiten of andere meer kleinschalige of netwerk gerichte organisatievormen. Let daarbij op dat dit geen doel op zich wordt. Het hoofddoel is denken en doen dicht bij elkaar te brengen en te houden, zodat reactiesnelheid en beweeglijkheid in de organisatiegenen worden ingebed (leervermogen, veranderkracht, implementatiekracht). Dit past nog steeds in de thesis van Chandler: 'Structure follows strategy'. De wijze waarop 'structure' ontstaat en verandert is echter gewijzigd.

 

De organisatie kan zich vervolgens op het 'What?' van Sinek toeleggen. Welke producten en diensten leveren we, tegen welke prijzen, waar en hoe organiseren we dat intern. Naast een goed fundament en een organisatie die op haar taak is berekend, is leiderschap nodig. Dit thema behandelen we graag in een volgend artikel.

 

ADD ondersteunt met haar brede ervaring organisaties in het ontwikkelen van strategisch denken en doen. ADD is partner van ESM Software Group geworden en kan daardoor, naast kennis en ervaring, een robuust technologisch platform bieden om moderne dynamische strategische processen te ondersteunen. Het resultaat van onze ondersteuning is meer ruimte voor 'versatile' en 'agile' strategisch denken en doen.

ADDstrategie

The art to create strategy.